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华为手机：已经迷失在互联网时代
2014年04月30日14:59中国行业联盟
近几日，坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星和小米》，褒贬皆有。因其影响力的巨大，一些朋友来电讨论，希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对其他企业的借鉴意义，准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象，甚至可能是华为整体战略的调整，实在不忍错失一次和大家讨论学习的机会。
尝试解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所谓真理不辨不明，我相信，我们都将在讨论甚至争论中获得成长。
需要说明的是，我这里只是试图解析华为手机的战略，以及对其他企业的启示，而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬，做企业的指路人与助威者，而不是批评家。
任老板指向：是战略上的主动调整，还是集中优化，抑或是战略迷失？
此前我曾认为，华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看，华为要从“管”向“云-管-端”延伸，其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中，有两个部分，一部分是企业业务，另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体消费者走向家庭，为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案，是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。
这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业，指向同一个战略目标。苹果和三星是市场领先者；海尔是传统企业，似乎还没找到整体解决方案的入口；小米和华为同是市场的挑战者，成为直接竞争对手。
在这我要简单提一句：我们常听到企业说要成为整体解决方案提供商。这值得称赞，但企业一定要注意：整体解决方案不是一堆业务，而是一组业务。“组”与“堆”的差异在于，“组”的业务内容是有结构的，而不是简单的集合。企业在构建整体解决方案的过程中，一定要特别注意这些业务中的关系，然后在竞争格局中思考从点业务到整体解决方案的业务布局的次序。尤其要做平台模式的企业，一定要谨慎思考这一点。（以后我会单独成文与大家交流我的思考。）
在智能家居生活解决方案中，智能手机是目前公认的重要接入口，也就成为主要企业必争之重地。原因是显见的，乔布斯、马化腾的预见已经成为现实——智能手机成为人的器官的延伸，人们通过手机来遥控家中的无线路由器与盒子，进而遥控智能家电和智能家居，以及智能汽车等等。
所以，我一直认为，华为要做消费者智能生活提供商，不可能放弃智能手机这个入口，也就一定会和小米针锋相对，抢夺年轻顾客，以建立整体战略的根基，然后再向苹果和三星冲击。
但从任老板这篇讲话来看，华为对手机业务的定位与之前差别非常之大。我只能改变之前的看法：或者华为的整体战略有所调整，手机业务的地位下降；或者华为在手机业务上的决策缺少战略导向。
我猜测前者的可能性更大。若是如此，意味着华为将调整企业整体战略，进一步聚焦，进行战略收缩，可能是要强化“管”，发展“云”，在“端”业务上以企业业务为重心，暂缓消费者业务。这无可厚非，华为的“云-管-端”本来就显宽泛，很容易让华为四面出击，资源分散。华为现在要从国际化销售走向全球化企业，面临的竞争对手比以往更上一个层级。在这些企业面前，华为还只是一个小企业，还要坚持聚焦原则，像三星那样始终强调战略上的“选择与集中”。越是在成功的时候，华为越不可轻狂，正所谓谋大事者必“有所不为而后有所为”。
另外在消费者业务上，华为真还面临困难。华为的长处是做B2B业务，不在B2C上做超强投资，无法轻易建立起相关能力，而一旦在这里超强投资，对“管”和“云”的业务会产生极大掣肘。所以，华为暂缓消费者业务，也在情理之中。纵观商业史，我们会发现，很多企业都能突破艰难困苦，但最终死在诱惑上。如果华为是主动收缩消费者业务，那我觉得，华为也算是到了另一个境界，勇于认错、勇于放弃。这是战略家的思维！
但是，如果华为不是主动收缩或调整消费者业务，那我就很为华为担忧：或者华为没有看透智能手机在消费者业务中的战略价值，从而出现战略失误；或者面临组织内部的业绩压力，而被迫调整。若是如此，那华为手机业务将会陷入战略迷茫，难免让人大跌眼镜。
以华为的战略决策能力来看，很可能是主动调整。但无论是哪一种原因，在我看来，任老板讲话透露出的信息，都是华为将在手机业务上进行收缩。而这将给小米绝佳的成长机会。在年轻人市场，小米很可能再无对手，一骑绝尘而去。（有人问我，难道不会是华为在放烟雾弹？我觉得不会，以华为的江湖地位，断不至此）。
何以如此？请听我详细道来。一、曾经相信：华为手机是小米的阻击者
此前，我为什么对华为手机保持信心？因为从华为手机的市场行为，能感觉到它在不断做战略调整，按照任老板的经典说法，“进步很大，已经从非常差到比较差了”。这很重要，很多时候，战略是走出来的，是权变的，而不是设定好的。那些有着很强自我改善能力的企业，总是有机会调整到最优战略状态——华为就是一个。
我们都知道，苹果让智能手机替代传统手机，并一举控制高端市场；而后三星快速跟进，占领了中端市场。
1．三星的竞争战略
三星采用的仍然是与诺基亚竞争时的模式。这种模式有三个要点：
第一，采用局部差异化的竞争策略。从战略上讲，挑战者必须“以正相合，出奇制胜”。三星非常明白这个道理，在整个模式上靠近苹果——我之前分析过，苹果是用“iPhone+IOS+AppStore”组合来提供移动互联生活方式下的整体解决方案，而不仅仅是卖智能手机，并靠此打败诺基亚；三星借助安卓系统，全面跟进苹果，然后利用自身垂直一体化的优势在硬件和价格上与苹果形成差异化，并利用传统渠道优势，在中端市场成功阻击了苹果，再向高端市场进军。唯有冲击高端市场，才能保护中端市场，这是战略。
第二，采用“细分市与产品一一对应的配称模式”，用多产品面向多个细分市场。这个模式的首创者是宝洁，就是顺应消费者需求的多样化不断主动进行市场的再细分，然后为每一个细分市场提供一款合适的产品，形成产品系列化。当然，这种模式要避免的是过度细分（以后我们会另设产品线规划研究专题）。这种产品线策略尤其适应中端市场！从销售者数量上看，市场结构通常是金字塔型的，低端消费规模大；而从需求特性上来讲，市场结构是橄榄型的，中端市场的消费最多样化。在很多行业中，面向中端市场的领先者基本都采用产品线模式，即为这个道理。
第三，产品快速更新换代，推动时尚化趋势，冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化，产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点，延续了“生鱼片理论”，不断提高产品更新的速度，对抗苹果。
2．小米的战略布局
当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候，小米横空出世。小米的战略同样非常清晰：一样的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”，为消费者提供完整解决方案（这已经成为消费者的基本要求）；一样的“出奇制胜”——直插低端市场，出乎想象的低价和高性价比；避开渠道劣势，采用互联网直销；移植Facebook模式，建立消费者社区。
而且，小米的战略意图更为深远。我此前分析过，小米短期内不会做中高端智能手机，而是坚决在低端市场抢夺年轻顾客，然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案，也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”，这中间通过“硬件+软件+内容的一体化”实现互通互联。
所以在短期上，小米不是卖低端手机，而是抢夺年轻顾客，这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一样；在中期上，小米挑战的不是苹果和三星，而是海尔和格力这样的企业，走向家居解决方案提供商；然后在长期上，小米与顾客同步成长，并建立与新一代年轻顾客的关系，那就真正超越苹果了。
（春节之后，管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究，以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道，此不赘述。）
3．华为的战略意图
在小米成功之前，华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星，利用硬件上的研发与制造能力，以及通讯业务积累下来的运营商资源，快速上量，首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距，再向中高端冲击三星。
这种战略在商业史上很常见，也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个发展路数。在国内的运动服装市场，安踏走的也是这条路：当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候，安踏先在低端市场打败双星和回力，以及地摊货，再逐步向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时，也曾试图如此，但被斯沃琪集团识破，被阻击。
客观而言，这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基因，尤其擅长在产品上采用压强原则，再利用运营商资源，有机会快速突进，并依靠规模来捆绑供应链资源，再逐步发育团队能力和品牌运作能力，寻机向中高端发展。
有人质疑华为手机的价格策略，认为若想快速上量，应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价格策略是有深入思考的：此前的手机销售，渠道占50%，运营商占30%，互联网占20%；苹果有强大品牌影响力，而且一上来就建立运营商合作与体验店，三星则靠渠道、小米靠互联网，而华为的优势恰恰在运营商资源上，在无品牌的情况下利用这个资源，就必须接受运营商要求的利益空间。此前，华为手机营销副总裁邵洋先生曾讲，运营商的利益要求是25%（我猜测还要高于这个数），苹果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是华为手机的制造成本高于小米，而是其从策略上要借助运营商，不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。
但华为手机的这个策略被小米打破了！小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识，直接用互联网方式发动消费者革命，重建了低端市场手机的性价比标准，使华为无法绕开，只能直面小米的挑战。
华为的反应速度是很快的：建立单独品牌——荣耀系列，通过电商市场，面向年轻人，直面小米，并且喊出电商目标是出货2000万部，已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标，也算是建立了与小米抗衡的初步基础。
这是我在任老板讲话之前，对华为手机战略意图的猜测。
我也认为华为手机自始至终都是有战略的，但是欠缺战略高度。理由有两个：
第一，华为手机的市场行为看起来更像是在做规模，而不是在做战略。这是有本质区别的：规模的重心在市场份额，可能有一定的现实意义，但是否有未来意义是不确定的，很多时候是没有的；战略的重心则是在抢夺年轻顾客，销量是从属于这个目标的。
苹果、三星和小米都是智能手机市场的高手，他们把智能手机作为进入顾客移动互联网下的生活方式的入口，使顾客通过智能手机对企业有认知并喜爱，使企业有持续为顾客做贡献的机会，建立持续存在的基础。
华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势，看透领先者的模式，否则很难抢占战略制高点。华为这次碰到的竞争对手很强大，无论苹果、三星、还是小米，都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守，而是新思想的倡导者和旧世界的颠覆者。与高手对决，需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。
华为应该学习的是宝马、百事和苹果，抢夺年轻顾客，而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手机市场不一样：城乡在消费观念上是一体化的，只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量，一旦支付能力提高，消费者将会毫不犹豫的转换品牌，企业就变得既没有现在，也失去未来。
抢夺年轻顾客，是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果，面向强大的市场统治者，直接从年轻一代顾客做起，做代际切换，深化自身与年轻人的关系，而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略，是“不争一时而争未来”。
这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此，借助互联网、用“直销+社区”模式打破了渠道和运营商模式，直接抢夺年轻顾客；然后用软件和内容来深化与顾客的联系，再向其他领域扩张。在小米的战略布局中，手机只是个入口，是抢夺顾客的，没有利润诉求，有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量，喜悦代表着消费者满意度，这是小米的长期价值的基础。有了消费者数量和满意度，企业就有为其做长期贡献的机会。
雷军表述的很坦白，“在硬件上赚钱是出乎意料的”，他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准，迫使运营商也必须来与小米合作，获得了“苹果待遇”。小米是挟消费者来制约运营商的，运营商必须接受小米的价格策略，这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。
第二，跟第一点相联系，因为华为面向的只是低端市场，而不是年轻人市场，所以他们思考的重心更强调产品，而不是“人”。华为对年轻人和消费品缺少深度理解，而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想，任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到“人”。
具体而言，华为顺应了现实，利用了分销链（运营商）的资源，但也接受了分销链的压迫，没有真正体现顾客为中心的思维，没有为消费者主权代言，也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义，很像无源之水。
我们一直说，市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代，信息不对称被最大程度地消灭，消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位，屈服于现实，接受分销链的倒逼，提高价格或降低品质，破坏性价比和顾客体验，最终伤害顾客体验。所以，很多企业尽管短期内看来规模不断扩大，但已经在丧失战略优势。
我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。
在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，“在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性”。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？
客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。
